Nicht-Entscheidung kostet. Das ist bekannt. Die interessantere Frage ist, warum wir sie trotzdem behalten, auch dann, wenn wir die Folgen längst kennen.
In Salzburg 2025 ging es um Legacy als Führungsfrage, in Wien 2026 um die Menschen, die offene Entscheidungen auffangen. Frankfurt setzt dort an: Was haben wir selbst vom Offenhalten? Und was müssen wir aufgeben, wenn tatsächlich begrenzt wird?
Zu den Beispielen. Die Fälle in diesem Vortrag stammen aus früheren Stationen, nicht aus meiner heutigen Aufgabe bei PBS. Die PBS-Folie am Anfang beschreibt nur, wo ich heute stehe.
Neun Monate, rund zehn Varianten, 550 Folien
In einer früheren Station sollte ich die IT-Strategie neu gestalten. Die Reichweite des Mandats blieb offen, obwohl ich die Klärung mehrfach verlangt habe. Ich habe trotzdem weitergearbeitet. Neun Monate, rund zehn Varianten, 550 Folien, keine Entscheidung. Als sie ein Jahr später doch kam, ging das meiste nicht mehr.
Das erklärt aber nicht, warum ich die nächste Variante gebaut habe. Mir hat das Durchdenken Spaß gemacht. Für diesen Gewinn brauchte ich keine Entscheidung. Für die Umsetzung hätte ich sie gebraucht.
Was Kompensation einbringt
Jeder Beteiligte hat kurzfristig etwas davon:
- Vorstand: Die Festlegung kann noch warten, der Konflikt auch.
- Betrieb: Es läuft heute. Der nächste Workaround hilft sofort.
- IT-Führung: Wir gestalten, es entsteht etwas.
Diese Gewinne fallen sofort an. Der Schaden verteilt sich über die Zeit und über Menschen, die später damit arbeiten. So wird Nicht-Entscheidung zu einem stabilen Gleichgewicht, ohne dass sich jemand absprechen muss.
Die Prüffrage dazu: Ist es tatsächlich wirksam, oder glaube ich nur, dass es wirksam sein könnte?
Was das im Vorstand kostet
Im zweiten Fall hatte ich, was im ersten fehlte: Zustimmung, wiederholt, in Gremien und im Budget. Wir haben regionale IT-Organisationen zu einem gemeinsamen Dienstleister zusammengeführt, Teams aufgebaut und mehr Kapazität geholt. Warnungen aus dem Controlling gab es. Wir blieben beim optimistischen Szenario.
Dann wurde der finanzielle Rahmen enger. Projekte wurden gestoppt, externe Kapazität zurückgenommen. Das Team war enttäuscht, die internen Kunden auch.
Das ist der Preis im Vorstand: Ein Gremium muss ein Vorhaben begrenzen können, zu dem es vorher Ja gesagt hat, und diese Festlegung gegenüber den Betroffenen vertreten. Eine kleinere Budgetzahl beantwortet noch nicht, welches Projekt endet.
Bei einem Teil habe ich selbst gestoppt: die Vorerhebung für einen vollständigen Neuaufbau des zentralen Geschäftssystems. Mein Frust war keine fachliche Begründung, am Neuaufbau festzuhalten. Die investierte Arbeit auch nicht.
Drei Fragen für die nächste Vorlage
- Was ändert der Einwand? Was müsste ich an meinem Vorschlag ändern, wenn er zutrifft? Und was hängt davon ab, dass der finanzielle Rahmen hält?
- Was würde ich zurückstellen? Auch aus meinem eigenen Vorschlag. Mehr Budget kann eine Antwort sein. Die Auswahl gehört trotzdem auf den Tisch.
- Worauf können andere sich verlassen? Welche Arbeit geht weiter, was bleibt vorerst liegen?
Ich gebe keine Versprechen über eine Zukunft ab, die ich nicht in der Hand habe. Ich kann aber verbindlich sagen, welche Arbeit wir jetzt verantworten. Damit beginnt Verlässlichkeit in der Modernisierung.
Wenn ich eine offene Entscheidung nicht mehr mit der nächsten Variante auffange, fällt für andere eine bequeme Möglichkeit weg. Für mich auch.
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Veranstalter
Veranstaltet von Confare, 7. Confare CIOSUMMIT Frankfurt. Am selben Tag diskutierte ich im Panel “From IT Leader to Entrepreneur” mit Christian Hürter (DEUTZ), Georg Oberdammer (TroGroup) und Patrick Wild (Balluff EMEA), moderiert von Michael Ghezzo, über den Weg von der klassischen IT-Leitung zur unternehmerischen Führung. Am Abend wurde ich als einer der Nominierten für den Confare ImpactAward 2026 als “CIO with Impact” gewürdigt. Das Speaker-Profil auf confare.at führt die Auftritte 2026. Foto: Confare.